Por Bárbara Kemp*

Existe um erro comum quando uma empresa começa a trabalhar com múltiplas obras simultâneas: imaginar que basta pegar o processo utilizado em uma unidade e replicá-lo dez, cinquenta ou cem vezes. Na prática, não funciona assim.

Quando uma obra vira dez, cem ou até mil unidades, não estamos apenas falando de mais volume. Estamos falando de outra forma de organizar pessoas, fornecedores, informações, decisões e riscos. É justamente essa mudança de lógica que caracteriza os projetos de rollout: operações em que um escopo semelhante precisa ser executado em múltiplos pontos, simultaneamente ou dentro de uma programação estruturada.

A diferença parece conceitual, mas tem consequências muito práticas.

Uma atividade que leva quatro horas em uma unidade passa a exigir 400 horas em cem pontos e 4 mil horas em mil. A partir daí, não basta simplesmente colocar mais pessoas para fazer a mesma coisa.

É preciso definir o que será padrão, o que poderá variar, como o trabalho será distribuído, quantas unidades cada fornecedor consegue atender e como as informações serão organizadas. Em operações de grande volume, a falta de padrão é uma das principais fontes de retrabalho.

Se uma mudança ocorre quando vinte projetos já foram desenvolvidos, talvez seja necessário refazer vinte entregas. Se a mesma alteração acontece depois de cem, o efeito se multiplica sobre prazo, custo e produtividade.

Foi o que vimos em um projeto de transformação de agências bancárias que exigiu o levantamento de mais de 400 unidades em poucos meses: parte do padrão ainda estava sendo definida quando a execução já avançava, e cada ajuste tardio custava caro em escala.

Por isso, em rollout, acelerar antes de planejar pode significar exatamente o contrário de ganhar velocidade.

Padronizar, porém, não significa imaginar que todas as unidades são iguais. Imóveis, cidades, infraestrutura, fornecedores e condições locais mudam. O desafio é estabelecer uma base comum suficientemente clara para que essas diferenças sejam tratadas como adaptações, e não como novos projetos a cada ponto.

Outro aspecto decisivo é a capacidade real dos fornecedores.

Antes de distribuir dezenas ou centenas de obras, é preciso saber quanto cada parceiro efetivamente consegue executar. Um pode atender cinco unidades por semana; outro, dez; outro, duas. Se esse limite não entra no planejamento, o cronograma nasce baseado em uma capacidade que não existe.

Isso vale para as equipes internas. Quando o volume aumenta, conhecimento e decisão não podem ficar concentrados em poucas pessoas. Também muda a importância da informação.

Em uma obra isolada, ainda é possível que alguém conheça todo o histórico de memória. Em centenas delas, isso deixa de ser gestão. Pendências, alterações, responsáveis, prazos e decisões precisam estar registrados e centralizados.

Caso contrário, a empresa perde a capacidade de entender não apenas o que aconteceu em determinada unidade, mas também se aquele problema está se repetindo em outras.

É aí que dados e tecnologia passam a ter um papel mais estratégico.

Não se trata simplesmente de digitalizar planilhas. Trata-se de transformar registros dispersos em capacidade de decisão.

Quando existem informações estruturadas, é possível perceber, por exemplo, que um fornecedor não apresenta problemas em todas as obras, mas apenas em uma determinada equipe, região ou tipo de serviço.

A análise deixa de ser baseada em percepção e passa a indicar onde está a origem da falha.

Essa é uma das maiores diferenças entre administrar uma obra e administrar cem: o gestor precisa olhar o detalhe sem perder a visão do conjunto. Um rollout bem estruturado funciona como uma engrenagem. Levantamentos alimentam projetos, projetos alimentam orçamentos, orçamentos permitem contratações e as contratações alimentam as obras. Se uma etapa desacelera, todas as seguintes sentem o impacto.

Por isso, trabalhar em escala não significa simplesmente fazer mais. Significa criar um modelo capaz de manter padrão, absorver diferenças, acompanhar fornecedores, organizar informações e aprender com aquilo que acontece em cada nova unidade.

O sucesso de um rollout não consiste em construir uma operação na qual nada dará errado. Isso não existe. Está em criar uma estrutura capaz de identificar rapidamente o problema, entender sua origem, corrigir o processo e evitar que a falha seja multiplicada pelas próximas cem.

Bárbara Kemp, CTO da Kemp*