São muitos os fatores que influenciam positiva ou negativamente o desempenho e até o atingimento dos objetivos de um empreendimento. Podem ser enumerados fatores tais como os ambientais internos ou externos ao empreendimento, as constantes mudanças no curso do empreendimento, o planejamento eficiente ou deficiente e tantos outros aspectos. No entanto, um dos fatores mais significativos e impactantes nos objetivos do empreendimento é a influência dos stakeholders.

Os stakeholders são pessoas, grupos ou organizações que influenciam ou são influenciados de forma positiva ou negativa dentro de um empreendimento. Em um empreendimento na área de engenharia&construção muitos são os stakeholders. São muitos exemplos, mas podem ser destacados a construtora, as empresas projetistas, a gerenciadora, os diversos fornecedores, os diversos órgãos públicos, as agências reguladoras, as concessionárias, sindicatos e o cliente. E é exatamente este último, o cliente, o empreendedor da obra, que vai merecer aqui o foco e atenção especial.

Ninguém melhor que o cliente está alinhado aos objetivos estratégicos, as quais o empreendimento se propõe. Por isso, ele é o stakeholder mais importante e é quem deve ter as rédeas na gestão do empreendimento. Delegar ou transferir este conhecimento em relação aos objetivos estratégicos a outros stakeholders, também importantes, como os projetistas, a gerenciadora ou a construtora, é uma armadilha, que por vezes torna-se irremediável.

A importância do cliente passa a ser mais significativa à medida que existem muitos outros stakeholders internos nele e que estão envolvidos no empreendimento, tais como as áreas de operações, de marketing, de finanças e muitas outras dependendo do ramo de atuação e do tipo de empreendimento.

Cada um desses personagens internos tem diferentes interesses e expectativas dentro do empreendimento (em muitos casos até conflitantes). Isto vai requerer do gerente do empreendimento pelo cliente uma efetiva gestão, garantindo a harmonia nas diversas interfaces desses personagens internos. Caso contrário, os objetivos do empreendimento, e em outra dimensão, os objetivos estratégicos da organização podem não ser plenamente alcançados.

As várias fases de um empreendimento

Um empreendimento deve ser visto como um conjunto de fases progressivas e que se inicia no seu nascedouro, seja a partir de uma ideia, de uma oportunidade ou como uma ação estabelecida no plano estratégico da organização e que se encerra com a sua entrega completa. Um empreendimento de construção tem suas fases definidas basicamente como  de viabilidade, de engenharia (anteprojetos, projetos básicos e projetos executivos), de contratações, de construção (e montagem quando for o caso), de testes e comissionamento e de startup.

Vale a pena salientar que é muito comum em alguns empreendimentos, o fato de que algumas fases possam ocorrer concomitantemente a outras e não de forma sequencial, o que, a priori, seria o mais natural.

A governança do início ao fim

Assim como a governança corporativa de uma organização, num âmbito mais específico, a governança do empreendimento trata-se de um conjunto de processos e ferramentas que dão suporte ao controle do empreendimento, a fim de garantir o seu sucesso na obtenção dos objetivos previamente estabelecidos.  Diante de sua importância ímpar no empreendimento, o cliente é quem deve estabelecer esta coordenação, atrelando a governança do empreendimento junto às estratégias e à cultura da empresa. Invariavelmente, somente ele é quem tem essa capacidade.

Tendo a liderança dessa governança, o cliente deve garantir que ela permeie uniformemente por todas as fases do empreendimento. Isto significa que todas as fases do empreendimento devem ser tratadas com o mesmo cuidado e preocupação, ou seja, um descuido, um erro ou uma premissa mal estabelecida numa determinada fase vai com certeza impactar em fases futuras.

Através dessa análise sistêmica do empreendimento como um todo, ou seja, fase por fase, podem ser estabelecidas as diversas estratégias, sejam de contratações, de desenvolvimento dos projetos e da obra e também da utilização para a qual o empreendimento foi proposto.

O que se vê hoje em dia é uma governança mais efetiva apenas na fase de construção. No entanto, sabe-se que nessa fase é que o empreendimento passa a ser materializado, mas não o suficiente para recuperar atrasos ou indefinições ocorridas em outras fases. Alguns exemplos de ações ocorridas em outras fases e que impactam nas fases seguintes são:

A forma como as empresas serão contratadas deve estar atrelada às estratégias da organização e do empreendimento; a escolha de qual regime de contratação a ser utilizado, seja por empreitada global, por EPC (Engineering, Procurement e Construction), por administração, por pacotes de contratação individual das diversas disciplinas e outros tantos serão objeto de uma análise minuciosa dos riscos envolvidos. Esse caso vale mais para empreendimentos da iniciativa privada, já que os públicos estão regidos pela Lei nº 8.666 de Licitações.

Muito pouco tempo é despendido para a elaboração de um projeto detalhado, o que garantiria uma maior especialidade na fase de construção. Este pouco detalhamento é o oxigênio para as mudanças que sempre ocorrem nos empreendimentos, gerando aumento de custos e de prazos, coisa pouco agradável para os investidores.

Ainda na fase de projetos muito tempo é demandado na aprovação dos projetos, seja o anteprojeto e o projeto básico. Muitas dessas aprovações têm o cliente como parte integrante deste processo e, sendo assim, a demora na aprovação vai ter reflexos nas fases seguintes, principalmente na fase de construção.

A duração dos processos de contratação por vezes é muito grande por ser complexo e também por estar intimamente relacionado ao custo total do empreendimento. Tal demora nesta fase é de difícil recuperação na fase de construção.  Por exemplo, ao verificar que um processo de contratação de uma estrutura de concreto demore trinta dias a mais que o previsto inicialmente, é de se imaginar que estes trinta dias “perdidos” não serão recuperados facilmente ou sem impactos de custo ou qualidade durante a sua efetiva execução.

Essas e tantas outras situações podem ser minimizadas com a governança sendo realizada de forma sistêmica e em todas as fases do empreendimento.

A tônica atual e generalizada em que todo e qualquer problema vai ser sempre resolvido no canteiro de obras, independente de quando ocorreu a sua origem, não se sustenta. A governança que vai tratar, dentre outros itens, do planejamento e acompanhamento do orçamento e do cronograma, da gestão de mudanças do escopo, das interfaces das diversas contratações, da análise de riscos, da gestão das comunicações, da gestão dos stakeholders, deve estar presente em todas as fases do empreendimento.

Pode surgir a pergunta: será necessária uma estrutura de pessoal e administrativa robusta por parte do cliente para operacionalizar esta governança?  Não, definitivamente não. O papel de orquestração de todos esses fatores que envolvem os stakeholders internos e externos, as fases do empreendimento, a cultura da empresa aos objetivos estratégicos do empreendimento devem ser do cliente. Já quem deve garantir isso numa visão operacional são as empresas contratadas.

As empresas contratadas, tais como as empresas projetistas, a gerenciadora da obra, a construtora, os principais fornecedores e as consultorias especializadas, têm atuação maior ou menor de acordo com a fase que o empreendimento se encontra. O importante é que tais empresas, além de sua capacidade técnica para a qual foram designadas, devem ser cada vez mais capacitadas e orientadas aos aspectos da gestão dos empreendimentos. Esta capacitação é que vai garantir a operacionalização de uma governança eficaz, permitindo assim, que o cliente tenha informações frequentes e com alto grau de confiabilidade para a tomada de decisões.

Cliente: o protagonista do sucesso do empreendimento

O cliente é a única parte interessada que participa ativamente do empreendimento, desde a concepção até o seu desfecho. Por isso, deve se assumir como o protagonista, entendendo que todas as fases do empreendimento são importantes e valendo-se de que todas as empresas contratadas devem estar alinhadas aos seus objetivos estratégicos.

Desta forma, sendo o protagonista e quem direciona o caminho de todos os contratados, deve sempre se antecipar com ações estratégicas visando à minimização dos impactos negativos ao sucesso do empreendimento. Isto faz nos lembrar de uma velha canção gravada por Geraldo Vandré e que dizia em seu refrão “... e quem sabe faz a hora, não espera acontecer”.

(*) Maurício Martins Lopes é diretor da M2L Project Management, empresa especializada em implantação e consultoria de Gerenciamento de Empreendimentos, com foco na área de Engenharia e Construção.