Por Marco França*

Empregando mais de três milhões de pessoas, o mercado de construção civil movimenta mais de R$ 380 bilhões em obras e serviços no país.

Mas participar dos avanços e retrocessos desse setor, que é vital para o crescimento e a empregabilidade no Brasil, não é para os fracos de coração.

É bom frisar que o tema está mais especificamente relacionado ao segmento ligado à administração e à incorporação imobiliária.

Afinal, os desafios da construção civil são diferentes, dependendo do tamanho e do crescimento em cada área.

Contudo, os vícios embutidos no sucesso atual podem levar os gestores a postergar ações necessárias e pôr em risco o crescimento futuro, que sempre exige maior complexidade das empresas.

De forma simplificada, podemos dizer que o mercado PME da construção civil pode ser dividido em três grandes grupos, baseados no agrupamento de desafios.

Em um recorte por faturamento, essa divisão inclui empresas com faturamento nas faixas de até R$ 50 milhões, R$ 100 milhões e R$ 300 milhões.

Evidentemente, os riscos intrínsecos, as maturidades de gestão e as necessidades de capital variam muito em cada um desses estágios.

No grupo de empresas com faturamento próximo de R$ 100 milhões, temos como elementos comuns a pujança do empreendedor-raiz de empresas familiares, equipe gerencial de baixa senioridade e poucos canteiros de obras.

Contudo, a história começa a ficar mais interessante já a partir dos R$ 50 milhões de faturamento, quando os problemas aparecem, apesar do relativo sucesso obtido.

Nessa fase, o empreendedor acredita que a maneira como tocava a empresa ainda será suficiente para dobrar o faturamento com o mesmo sucesso e risco de antes.

Assim, temas pouco discutidos anteriormente – como análise de Valor Presente Líquido e taxas internas de retorno para validação de land bank, planejamento físico e financeiro de obra, integração com ferramentas de orçamento ERP e gestão de carteiras, além de programas de qualidade nas obras – passam a se mostrar vitais para a saúde e a longevidade da construtora.

Nesse estágio, a empresa também começa a sentir a dor de ficar concentrada no capital, seja em operações bancárias com a Caixa Econômica Federal ou bancos de varejo, passando a ser essencial a comunicação com assets para operações estruturadas de Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRI) e debêntures, por exemplo.

Em tal quadro, a governança corporativa adequada, com controles, transparência e auditorias, passa a ser essencial para esse tipo de comunicação, com distribuição de ofertas no varejo ou investidores qualificados por meio de fintechs, assets e fundos imobiliários, que eventualmente vão liberar o tão desejado crédito.

Além disso, sabemos que o spread bancário é associado à percepção de risco do investidor.

Aspectos como qualidade de carteira de recebíveis, bons land banks, colaterais e históricos de vendas vão determinar a boa travessia para operações estruturadas junto ao mercado financeiro.

Ainda no aspecto de governança, é interessante demonstrar a independência entre Sociedade de Propósito Específico (SPE), holding e retirada de sócios.

Muitas vezes, a relação entre os três é bastante complicada e pode deixar o sonho do CRI na Faria Lima bem mais distante.

Ainda temos sempre o legítimo desafio do empresário, em algum momento, tocar nos lucros acumulados da empresa, que é devolvido à empresa dentro de seu ciclo operacional, distribuído em imóveis não vendidos, carteira de clientes e novos terrenos.

Nessa altura, o empresário não terá outra saída que não seja estruturar uma empresa com alta transparência e controles, arregimentando novos sócios para as suas SPEs, de forma a empatar menos capital.

Porém, nada disso será possível sem uma governança corporativa adequada. Com isso em mente, mãos à obra para quem o sucesso está apenas começando e que ainda não vislumbrou os buracos posicionados logo à frente.

*Marco França é sócio-fundador da consultoria especializada Auddas.